La vida profesional en una compañía está sujeta a múltiples avatares más allá de los de la gestión del día a día. Uno que sucede con no poca frecuencia es el de las fusiones empresariales. Este suele ser un asunto que nos descoloca, que nos mueve la tierra bajo los pies, que nos lleva a no saber si al día siguiente estaremos sentándonos en la misma silla o si, contrariamente, andaremos metiendo nuestros papeles y la foto de la familia en un caja para tomar la ruta hacia la oficina de empleo.

En un mundo cambiante y dinámico como este en el que nos movemos, las fusiones están a la orden del día. Empresas que se alían para formar un conglomerado mayor, compañías locales adquiridas por una multinacional, empresas que caen en manos de otras a través de un proceso de opa hostil… Quién sabe. Sea cual fuere la fórmula, la cuestión es que nadie está libre, a lo largo de su carrera profesional, de la posibilidad de pasar por un evento de estas características. Y conviene que nuestra cabeza esté preparada para tal situación.

A mí me han tocado vivir algunas. Podría hablar, al menos, de tres ocasiones, en las que he pasado por el proceso. Cada una tuvo sus características. En dos ocasiones salí vivo. Por tanto, puede el lector deducir que hubo una en la que no lo hice.

Quería centrarme en este artículo en las cuestiones que suelen influir tanto en el éxito, a nivel empresarial, de un proceso de fusión como en aquellas que inciden en el reasentamiento fructífero de los profesionales de las compañías fusionadas.

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Una primera cosa que me gustaría indicar es que a nivel empresarial el fracaso no es una opción. Las empresas se fusionan para funcionar mejor, para ampliar su horizonte, para abordar mejor el mercado desde un mayor tamaño o, simplemente, para librarse del fracaso siendo absorbidos por alguien con más posibilidades. En cualquiera de estos casos el éxito está prácticamente garantizado, ya que la situación anterior a la fusión se plantea como peor que la posterior a la misma. Y si, por alguna razón, hay algo que comienza a funcionar mal, las compañías maniobran para resolverlo, de forma que es difícil encontrar casos de fusiones que hayan terminado, como producto de dicha fusión, con las empresas fusionadas.

Otra cosa es lo que sucede a nivel de los profesionales que trabajan en dichas compañías. A este respecto existe un elemento crucial a tener en cuenta y es la diferencia de culturas corporativas entre los dos grupos fusionados. Lo normal es que la historia de una empresa determine muchos elementos respecto a cómo se organiza, a cómo los empleados desarrollan el trabajo en la misma, a cómo se producen las relaciones entre directivos y empleados de a pie… Todo un conjunto de cosas que normalmente nos parecen simples, pero que se convierten en fricciones relevantes cuando se produce una fusión.

Y, como en otras ocasiones, más que teorizar sobre cuestiones para las que no me siento con el bagaje intelectual suficiente, lo que haré será mencionar mis experiencias.

De todas las que he vivido me gustaría reseñar la que creo que fue más exitosa, la primera que hube de abordar. Yo era socio de una compañía de desarrollo de software y nos adquirió un grupo multinacional para fusionarnos con otra empresa de su grupo especializada en sistemas y comunicaciones. Empresarialmente el asunto era de éxito seguro. Operaciones complementarias, clientes de ambos a los que ahora se les podía ofrecer el portfolio cruzado de productos, equipos que ganaban en competencia técnica… En cuatro años, triplicamos la facturación. Sin embargo, los grupos de trabajo venían de culturas empresariales muy distintas y, como no, las fricciones surgieron. Algunas tenían que ver simplemente con la organización laboral, horarios, salarios… Otras, con el orgullo de cada grupo al considerarse el mejor en lo suyo. «¡Qué nos van a enseñar estos!», decían los de un grupo respecto a los del otro, con la altanería tan propia del sector tecnológico. Y la verdad es que creo que sí teníamos todos que enseñarnos mucho. Yo, desde luego, aprendí la tira de cosas. Nosotros, por ejemplo, éramos noveles en gestionar las cosas con un cierto rigor, por más que en la tecnología nos defendíamos. La empresa hermana se defendía también con idéntica soltura en el tema técnico, pero aportaba una bastante más alta experiencia en el área comercial y en la de gestión. No fue tarea fácil limar asperezas. De hecho, pasados los años todavía cada grupo de trabajo mantenía su propio entorno relacional y su idea de pertenencia. Aunque a eso contribuía, desde luego, el hecho de que los ámbitos tecnológicos que cada equipo solía abordar eran diferentes por más que ambos estuvieran trabajando para los mismos clientes.

A pesar de las fricciones el asunto funcionó. Y lo hizo porque se dieron algunas cuestiones esenciales. Una de gran importancia fue la implicación de los directivos de ambas compañías, empeñados en reducir los problemas y con la sensibilidad muy abierta a aprender de los métodos que los otros empleaban. De gran relevancia fue, también, el hecho de que, al poco tiempo, el personal ejecutivo comenzara a realizar funciones transversales. Así, la dirección comercial global pasó a ejercerla el eficiente director comercial de la otra compañía, mientras que la dirección global de operaciones cayó bajo mi tutela. Ello hizo que ejecutivos de alto nivel de una y otra empresa tuvieran que relacionarse y gestionar las vidas profesionales no solo de sus trabajadores históricos sino también de los de la otra empresa. Las buenas prácticas comenzaron a fluir y el resultado, como los números avalaban, fue bueno para todos.

Y todo ello se hizo aún teniendo en cuenta que realmente había una compañía más grande y rentable que la otra. Lo que en el fondo trasmitía la sensación a todos de que se trataba realmente de una adquisición y no de un proceso integrador. Esta sensación contribuía a ese cierto apartamiento mencionado de los dos grupos profesionales donde unos se consideraban los adquirentes y otros los adquiridos. Sin embargo, por más que esa impresión rondase la cabeza de las personas, en ningún momento contribuyó a que las cosas fueran mal. Contrariamente se convirtió en un acicate competitivo que ayudó a la mejora general.

Pero, como ya he mencionado, hubo otra ocasión donde el asunto terminó en fracaso para mí. Y, ciertamente, no lo hizo para la compañía en cuestión ya que hoy sigue operando y con un razonable nivel de éxito. En esta segunda experiencia hube de integrarme en un grupo multinacional que adquirió esa misma compañía ya fusionada de la que antes hablaba. ¿Qué falló ahí para que yo tuviera que tomar el rumbo de la oficina de empleo? Desde mi punto de vista, lo esencial fue mi incapacidad para adecuarme a unas técnicas de gestión y a una cultura empresarial muy diferente a aquellas de las que yo provenía. Y no quiero con esto decir que una fuera mejor o más eficiente que la otra. Simplemente, yo no conseguí adaptarme. Conforme el tiempo iba pasando mi alejamiento del necesario convencimiento que un ejecutivo debe tener en que su compañía hace bien las cosas, fue enarcándose de forma que la colisión final fue inevitable. Cuando uno no cree en el proyecto donde desarrolla su vida profesional, al final termina haciendo mal las cosas o, por lo menos, no haciéndolas de forma acorde a los requerimientos de la dirección. Y el resultado de ese proceso es evidente.

No obstante, aquello no significó nada relevante ni para mí como profesional, ni para la empresa de la que salía. Ambos continuamos nuestros rumbos y el ´éxito, con los altibajos habituales, continuó siendo el resultado de nuestras iniciativas. No hubo, por tanto, que contabilizar bajas relevantes en dicha batalla.

En fin, por terminar, como siempre impartiendo algún consejo, si te vas a ver implicado en un proceso de fusión, hazlo con amplitud de miras, no te centres en la actitud defensiva de pensar que lo tuyo era la bueno y que todo aquello que ahora te quieren imponer es una porquería. Piensa que vas a aprender cosas nuevas, que seguro que tu grupo enseñará cosas al otro grupo y que vosotros también aprenderéis. Apertura de mente, tranquilidad, tiempo… Y si el asunto no funciona, pues agarra la caja con los papeles y la foto y busca otros parajes que se adecúen mejor a tus necesidades. No te quedes anclado en el recuerdo de un pasado idílico que, además de no serlo tanto, ya no va a volver.